لقد أصبحت إدارة VAr لديك قديمة، لذا قم بالترقية أو ادفع الثمن

لقد رأيت نفس المشكلة مرارًا وتكرارًا: يبدو برنامج VAR نشطًا على الورق، ومع ذلك يبدو العمل اليومي بطيئًا ومتناثرًا ويصعب الوثوق به. عندما أتحدث مع فرق القناة، أسمع نفس نقاط الألم. تحديثات الصفقة موجودة في أماكن كثيرة جدًا. تستغرق متابعة الشريك وقتًا طويلاً. تغييرات التسعير تصل إلى الميدان في وقت متأخر. لا تعرف فرق المبيعات أي VAR يدفع لأي حساب. وبحلول الوقت الذي يلاحظ فيه الفريق الفجوة، تكون الفرصة قد انتقلت بالفعل. هذا هو ما يبدو عليه "التخلف" في إدارة VAR. لا يظهر الأمر دائمًا كفشل كبير واحد. وفي كثير من الأحيان، يظهر على شكل تأخيرات صغيرة تستمر في التراكم. لقد وجدت أن المشكلة عادة ما تكمن في أربعة أماكن. 1. ليس لدي رؤية واحدة واضحة لنشاط الشريك عندما تنتشر بيانات الشريك عبر البريد الإلكتروني وجداول البيانات وسلاسل الدردشة وملاحظات إدارة علاقات العملاء (CRM)، أفقد السيطرة بسرعة. مثال بسيط: رأيت ذات مرة فريقًا يطارد نفس صفقة الموزع لمدة أسبوعين. يعتقد أحد المديرين أن الشريك قد قدم التسجيل بالفعل. اعتقد الشريك أن المراجعة الداخلية لا تزال معلقة. كان كلا الجانبين يعملان بجد، لكن لم يكن لدى أي منهما نفس النسخة من الحقيقة. لقد قمت بحل هذه المشكلة من خلال الاحتفاظ بعرض مشترك واحد لـ: - الصفقات النشطة - مالك الصفقة - حالة الشريك - الإجراء التالي - تاريخ الإغلاق المتوقع عندما أستطيع رؤية الصورة الكاملة، يمكنني اكتشاف التأخير قبل أن يضر بالشهر. 2. أبقي التواصل يدويًا للغاية لا يزال العديد من فرق VAR يعتمدون على سلاسل البريد الإلكتروني الطويلة. هذا يعمل مع قائمة صغيرة من الشركاء. ينكسر عندما تنمو قاعدة الشركاء. أفضّل إيقاعًا بسيطًا. أرسل تحديثات واضحة بشأن: - تغييرات المنتج - ملاحظات التسعير - تواريخ الإطلاق - قواعد برنامج الشركاء - جهات اتصال دعم المبيعات كما أبقي الرسالة قصيرة. لا يحتاج الشركاء إلى جدار من النص. إنهم بحاجة إلى التفاصيل الصحيحة في اللحظة المناسبة. قال لي أحد الشركاء ذات مرة: "لقد فاتني قاعدة الخصم الجديدة لأنها كانت مدفونة في تحديث طويل". بقي هذا الخط معي. إذا كان من الصعب قراءة الرسالة، فلن يستخدمها الحقل. 3. أنتظر وقتًا طويلاً لإصلاح أداء الشريك الضعيف. تحقق بعض تطبيقات VAR إيرادات ثابتة. البعض يحتاج إلى مزيد من الدعم. يتوقف البعض عن المشاركة ولا يظهرون إلا عندما تكون الصفقة دافئة بالفعل. أراقب علامات مثل: - معدلات استجابة منخفضة - عدد قليل من الصفقات المسجلة - طلبات عروض أسعار بطيئة - مشاركة ضعيفة لخطوط الأنابيب - نشاط قليل بعد الإعداد عندما أرى تلك العلامات، لا أخمن. أطرح أسئلة مباشرة. ما الذي يمنعك؟ هل تحتاج إلى تدريب؟ هل العرض غير واضح؟ هل الأسعار ليست تنافسية بما فيه الكفاية لهذا الحساب؟ هذا يساعدني في العثور على المشكلة الحقيقية. لا يجوز أن يكون البائع غير نشط لأنه غير مهتم. قد يكونون عالقين في معرفة المنتج، أو الموافقة الداخلية، أو ضعف تغطية الحساب. 4. أجعل العملية أصعب مما ينبغي. يمكن أن يفشل برنامج VAR لسبب بسيط للغاية: عدد كبير جدًا من الخطوات. إذا استغرق إعداد الشريك وقتا طويلا، فإن الأشخاص ينسحبون. إذا طلب تسجيل الصفقة الكثير من البيانات، يتوقف الشركاء عن استخدامها. إذا مرت حلقات الموافقة بعدد كبير جدًا من الأيدي، فستتباطأ دورة المبيعات. أحب أن أنظر إلى كل خطوة وأطرح سؤالاً واحداً: هل تساعد هذه الخطوة الشريك على البيع؟ إذا كان الجواب لا، أحذفه أو أقصره. تساعدني العملية النظيفة على توفير الوقت وتمنح الشركاء المزيد من الثقة في البرنامج. هذه هي الطريقة التي أواصل بها المضي قدمًا في إدارة VAR. 1. أحدد مصدرًا واحدًا للحقيقة لبيانات الشريك 2. أبقي التواصل مع الشريك قصيرًا ومباشرًا 3. أراجع نشاط الصفقة وفقًا لجدول منتظم 4. أقوم بالإبلاغ عن الشركاء الذين يتحركون ببطء في وقت مبكر 5. أزيل الخطوات الإضافية التي لا تساعد في البيع 6. أستخدم تقارير بسيطة يمكن للفريق بأكمله قراءتها لقد ساعدني هذا النهج أكثر من أي أداة رائعة على الإطلاق. لقد رأيت فرقًا تنفق الأموال على البرامج بينما ظلت العملية الأساسية فوضوية. لقد رأيت أيضًا فرقًا أصغر تتفوق في الأداء على الفرق الكبيرة لأنها ظلت منظمة، وحافظت على الاتصال مع الشركاء، وتصرفت بسرعة عندما تغيرت البيانات. هذا هو الجزء الذي أهتم به كثيرًا. إدارة VAR لا تتخلف دفعة واحدة. إنه ينزلق عندما يتجاهل الفريق الفجوات الصغيرة، أو يترك التحديثات تتدفق، أو يجعل رحلة الشريك أصعب مما ينبغي. عندما أبقي العملية واضحة، يمكنني التحرك بشكل أسرع ودعم الشركاء بشكل أفضل واكتشاف المشكلات قبل أن تتفاقم.

ما زلت أرى نفس المشكلة في استراتيجية VAR. تقوم الشركة بتطوير برنامج الموزع الخاص بها، وإضافة المزيد من الشركاء، وتتوقع أن ترتفع المبيعات من تلقاء نفسها. ثم يتباطأ التدفق، وينخفض ​​نشاط الشركاء، وترتفع تذاكر الدعم. التكلفة ليست مرئية دائمًا في البداية. ويظهر ذلك في ضعف جودة الصفقة، والرسائل المشوشة، وجهود المبيعات الضائعة. وجهة نظري بسيطة: يمكن لاستراتيجية VAR أن تتوقف عن العمل قبل وقت طويل من ملاحظة الفريق لها. لقد رأيت هذا يحدث في البرامج والأجهزة وخدمات تكنولوجيا المعلومات. كان لدى أحد البائعين الذين عملت معهم العديد من البائعين على الورق. القائمة تبدو قوية. ومن الناحية العملية، لم يكن هناك سوى مجموعة صغيرة تعرف كيفية بيع المنتج بشكل جيد. وانتظر الباقون العملاء المحتملين، وقاموا بنسخ العروض الترويجية القديمة، وأرسلوا رسالة خاطئة إلى المشترين. وكانت النتيجة نمواً بطيئاً والكثير من الاحتكاك الداخلي. عندما أقوم بمراجعة استراتيجية VAR، أنظر إلى بعض نقاط الضغط. أبدأ بمزيج الشريك. قائمة الشركاء الطويلة لا تساعد دائمًا. أسأل: - ما هي تقنية VAR التي تجلب الصفقات النشطة؟ - أي منها تسجيل الحسابات فقط؟ - أي منها يفهم المشتري وحالة الاستخدام؟ - من هم الذين يحتاجون إلى مساعدة أكثر مما يمكنهم العودة؟ أفضّل مجموعة أصغر من الشركاء الذين يمكنهم البيع بتركيز. يمكن للقائمة الكبيرة ذات النشاط المنخفض أن تستنزف فريقي وتجعل التقارير فوضوية. أنا أيضا أنظر إلى التمكين. توفر العديد من برامج الموزعين للشركاء ورقة منتج وشعارًا ومكالمة تدريبية قصيرة. هذا لا يكفي. إذا كنت أرغب في بيع VAR جيدًا، فأنا بحاجة إلى تقديم ما يلي: - رسالة قيمة بسيطة - حالات استخدام يمكنهم شرحها بلغة واضحة - إرشادات التسعير التي يمكنهم مشاركتها بثقة - ملاحظات التعامل مع الاعتراضات - مسار تجريبي يطابق رحلة المشتري عندما أجعل تكرار الرسالة أسهل، يبيع الشركاء بقدر أقل من الارتباك. لقد رأيت هذا التغيير في جودة الصفقة بسرعة. إن الشريك الذي يمكنه شرح العرض في جملة واحدة واضحة هو أكثر فائدة بكثير من الشريك الذي يستمر في طلب المزيد من الشرائح. وأشاهد أيضًا كيفية عمل الحوافز. يمكن أن تفشل استراتيجية VAR عندما لا تتطابق المكافأة مع العمل. إذا حصل الشريك على نفس الدعم بغض النظر عن ما يبيعه، فإن الجهد ينخفض. إذا كان الهامش ضعيفا، ينتقل الاهتمام إلى مكان آخر. إذا كان تسجيل الصفقة بطيئا، يفقد الشركاء الفائدة. تعجبني قواعد الحوافز البسيطة: - مكافأة البيع النشط - الحفاظ على سهولة تسجيل الصفقات - تجنب الكثير من خطوات الموافقة - جعل قصة الهامش سهلة الفهم - مشاركة أهداف المبيعات التي تتناسب مع حجم الشريك، وأنا حريص هنا. أنا لا أعدكم بالنمو السريع أو المكاسب السهلة. أركز على الهيكل الذي يمكن للشركاء اتباعه دون احتكاك إضافي. تتبع خطوط الأنابيب مهم أيضًا. تقول الكثير من الفرق أن لديها إمكانية رؤية القناة، لكنها تتبع فقط الصفقات الموقعة. لقد فات الأوان. أريد أن أعرف: - من أين يأتي العملاء المحتملون - من هم الشركاء الذين ينشئون اجتماعات حقيقية - إلى متى تظل الصفقات عالقة - ما هي المرحلة التي تسبب أكبر قدر من الانخفاض - ما هي رسائل المنتج التي تؤدي إلى اتخاذ إجراء عندما أرى المسار الكامل، يمكنني اكتشاف نقاط الضعف مبكرًا. قد يبدو الشريك مشغولاً بينما لا يحرك أي شيء للأمام. قد يكون لدى شريك آخر عدد أقل من العملاء المحتملين ولكن جودة قريبة أفضل. هذه التفاصيل تشكل الخطوة التالية. ردود فعل العملاء تعطيني طبقة أخرى من الحقيقة. أنا أثق في مدخلات المشتري المباشرة أكثر من تقارير الشركاء المصقولة. إذا استمر المستخدمون النهائيون في طرح نفس الأسئلة، فستحتاج رسالة VAR إلى العمل. إذا قال المشترون أن الإعداد صعب، فقد لا تتطابق قصة المبيعات مع تجربة التسليم. إذا كان الشريك يبدو قويًا في الاجتماعات ولكنه ضعيف بعد العقد، فأنا أعلم أن عملية التسليم تحتاج إلى إصلاح. مثال حقيقي يتبادر إلى الذهن. كان لدى بائع SaaS في السوق المتوسطة الذي عملت معه منتجًا قويًا وقائمة قنوات مزدحمة. بدت المبيعات جيدة في التقارير، لكن التجديدات كانت تتراجع. بعد عدة مكالمات للمشتري، وجدت المشكلة. كان الشركاء يبيعون البرنامج كحزمة ميزات، بينما كان المشترون يريدون قصة نتائج بسيطة. قام البائع بإعادة ضبط قواعد اللعبة الخاصة بالشريك، واقتطاع الرسالة، وإضافة تدريب قصير قائم على السيناريوهات. بدت الدورة التالية أكثر هدوءًا، وأصبحت مكالمات الشركاء أكثر فائدة. هذا هو الجزء الذي تفتقده العديد من الفرق. لا تقتصر استراتيجية VAR على إضافة المزيد من الشركاء فحسب. يتعلق الأمر بمساعدة الشركاء المناسبين على بيع القصة الصحيحة بطريقة يمكن للمشترين اتباعها. إذا تجاهلت ذلك، يمكن أن يبدأ البرنامج في التكلفة أكثر مما يحققه. تظل قائمة المراجعة الخاصة بي قصيرة: - مراجعة أداء الشريك في كل دورة - إزالة الضوضاء غير النشطة - إعطاء الشركاء رسالة أكثر صرامة - تتبع المسار الحقيقي، وليس حسابات الغرور - إبقاء تجربة المشتري في الاعتبار - ضبط الحوافز عندما يتباعد الجهد والمكافأة. لا أتعامل مع عمل القناة كنظام "اضبط وانسى". أنا أعامله كمسار مبيعات حي. عندما تتحرك الرسالة ومزيج الشركاء وهيكل الحوافز معًا، تبدو استراتيجية VAR أخف وزنًا. عندما ينجرفون، تظهر التكلفة بعدة طرق صغيرة. ولهذا السبب سأقوم بترقية استراتيجية VAR قبل أن تنتشر المشكلة. ليس لأن النموذج مكسور. لأن الإعداد القديم يمكنه إخفاء المخاطر حتى يبدأ في إبطاء كل جزء من القناة.

اعتدت أن أرى نفس المشكلة مرارًا وتكرارًا في تقنية VAR: عروض الأسعار موجودة في ملف واحد، وأسعار البائع موجودة في ملف آخر، وتواريخ التجديد تبقى في البريد الوارد لشخص ما، وتعتمد متابعة العملاء على الذاكرة. هذا النوع من الإعداد يهدر الطاقة. كما أنه يجعل المبيعات أبطأ، ويصعب مراقبة الهوامش، والخدمة أقل استقرارًا. عندما أدير أعمال VAR، أريد عملية واحدة واضحة بدءًا من العميل المحتمل وحتى التجديد. أحتاج إلى معرفة ما طلبه العميل، وأي بائع يمكنه توفيره، وكيف يبدو الهامش، ومن يجب أن يتابع الأمر بعد ذلك. إذا انكسرت هذه السلسلة، فإن الصفقة تتباطأ. إذا تعطلت هذه المشكلة كثيرًا، يبدأ الفريق في فقدان الثقة داخل الشركة أيضًا. هذه هي الطريقة التي أحب التعامل معها: أحتفظ بسجلات العملاء في مكان واحد. أقوم بتتبع عروض الأسعار والأوامر والتجديدات تحت نفس الحساب. أراقب حالة المخزون والبائع قبل أن أعد بموعد التسليم. أتحقق من الهامش قبل أن أرسل السعر إلى العميل. لقد قمت بتعيين تذكيرات للمتابعة حتى لا يبرد أي عميل. أعتقد أيضًا أن إدارة VAR تعمل بشكل أفضل عندما تتحدث المبيعات والخدمة بنفس اللغة. واجه أحد بائعي تكنولوجيا المعلومات الصغار الذين عملت معهم مشكلة بسيطة: قام مندوب المبيعات بإغلاق الصفقة، ثم كان على فريق الدعم تخمين ما تم بيعه. ظل العملاء يطلبون نفس التفاصيل مرتين. بمجرد نقل سجل الأسعار وملاحظات الطلب وسجلات الخدمة إلى سير عمل واحد، أصبحت عملية التسليم أسهل. قضى الفريق وقتًا أقل في إصلاح الثغرات ووقتًا أطول في خدمة الحساب. أكثر ما يعجبني في إدارة VAR الحديثة ليس الضجيج أو الأدوات الإضافية. يهمني الوضوح. أريد أن يقوم أحد أعضاء الفريق بفتح سجل ومعرفة قصة العميل على الفور. أريد من المدير أن يرى الصفقات التي تحتاج إلى اهتمام. أريد أن يظل العمل منظمًا عندما تنمو الطلبات وتصبح الوتيرة مزدحمة. إذا كنت تدير شركة VAR، فإن نصيحتي بسيطة: ابدأ بالأجزاء التي تسبب أكبر قدر من التأخير. تنظيف تتبع الاقتباس. حافظ على بيانات البائع محدثة. اجعل مواعيد التجديد سهلة الرؤية. امنح كل حساب مالكًا واحدًا واضحًا. يمكن لتغييرات صغيرة كهذه أن تجعل العمل اليومي أكثر سلاسة وتساعد الفريق على الاستجابة بثقة أكبر. تبدأ إدارة VAR الحديثة بالهيكل، وليس التخمين. عندما أحافظ على نظافة العملية، فإنني أنفق طاقة أقل في متابعة التفاصيل وطاقة أكبر في بناء العلاقات مع العملاء. هذا هو المكان الذي يبدو فيه العمل أسهل، وهذا هو المكان الذي يشعر فيه العمل بمزيد من الاستقرار.

ما زلت أرى نفس المشكلة في مبيعات VAR. لا تزال الكثير من الفرق تعمل وكأنها لعبة ترخيص قديمة. يرسلون عرض أسعار، وينتظرون، ويطاردون، ويخصمون، ويأملون في إغلاق الصفقة. هذه العادة يمكن أن تستنزف الهامش بسرعة. كما أنه يجعل العملاء يشعرون بأنهم طبيعيون، وهو ما لا أقبله كنمط عمل صحي. عندما أنظر إلى الحسابات التي تخسر المال، عادة ما أرى نفس العلامات. الفريق لا يتتبع مواعيد التجديد بشكل جيد. لدى العميل أدوات غير مستخدمة، ولكن لا أحد يتحقق من الاستخدام. لا يظهر مندوب المبيعات إلا عندما تكون الصفقة على وشك الانتهاء. يتم بيع الخدمات واحدة تلو الأخرى، وليس كحزمة واحدة واضحة. السعر هو نقطة الحديث الرئيسية، لذلك يتم دفع القيمة جانبًا. لقد رأيت هذا يحدث مع بائع صغير لتكنولوجيا المعلومات يدعم البرامج المكتبية وأدوات الأمان للشركات المحلية. لقد عمل فريقهم بجد، إلا أنهم ما زالوا يفتقدون عمليات التجديد لأن البيانات موجودة في أماكن كثيرة جدًا. كان لدى أحد العملاء ثلاثة مقاعد يجلس خاملاً لعدة أشهر. لم يلاحظ أحد. وكان عميل آخر مستعدًا للتوسع، لكن المندوب جاء متأخرًا وخسر الفرصة لتشكيل الطلب بالكامل. كان العمل هناك. العملية كانت ضعيفة وجهة نظري بسيطة: ممارسة VAR التي عفا عليها الزمن ليست بطيئة فحسب، بل إنها مكلفة أيضًا. هذا هو التحول الذي سأقوم به. 1. تتبع كل تجديد في مكان واحد، وسأتوقف عن الاعتماد على الذاكرة أو جداول البيانات المتناثرة. أريد عرضًا واحدًا نظيفًا لكل حساب: تاريخ التجديد، قائمة المنتجات، جهة الاتصال، ملاحظات الاستخدام، مشكلات الدعم، إشارات الارتقاء بالمبيعات عندما أستطيع رؤية الحساب بوضوح، يمكنني التصرف قبل أن يبدأ العميل بالتسوق. 2. التحقق من الاستخدام، وليس الفواتير فقط يمكن للعميل الاستمرار في الدفع مع الحصول على قيمة قليلة. أود أن أطرح سؤالاً أساسيًا: هل يستخدمون ما اشتروه؟ إذا كان الاستخدام منخفضا، أبحث عن السبب. ربما تم التعجيل بالإعداد. ربما لم يتدرب الفريق أبدًا. ربما تكون الأداة جيدة، لكن العميل يستخدم نصفها فقط. هذا يخبرني أين تتسرب الإيرادات. 3. بيع قصة خدمة كاملة من السهل مقارنة المنتج وحده بالسعر. من الصعب استبدال خطة الخدمة. أفضل تجميع مكالمات الدعم والإعداد والتدريب ومراجعة المكالمات في عرض واضح. يساعد العميل على معرفة ما يدفع مقابله. كما أنه يساعدني على حماية الهامش. لا أحاول أن أجعل الحزمة تبدو أكبر مما هي عليه. أنا أجعلها مفيدة. 4. التواصل قبل أن يشعر العميل بالضغط، أعتقد أن العديد من فرق VAR تنتظر وقتًا طويلاً. بحلول الوقت الذي يطلب فيه العميل عرض أسعار، يكون خيار الشراء قد تم تشكيله بالفعل. أرغب في إنشاء نقاط تسجيل دخول بسيطة طوال عمر الحساب: الترحيب، مراجعة استخدام المكالمات، التحقق من التجديد، مراجعة التوسيع، مما يجعل العلاقة تبدو نشطة، وليست معاملات. 5. تدريب الفريق على الحديث عن النتائج إذا كان فريقي يتحدث فقط عن الميزات، يصبح السعر هو محور التركيز. إذا تحدث فريقي عن ما يريد العميل إصلاحه، فإن المحادثة تتغير. أريد من المندوبين أن يقولوا أشياء مثل: "يمكننا المساعدة في تقليل وقت الإعداد". "يمكننا مساعدة موظفيك على استخدام الأداة بشكل أكثر سلاسة." "يمكننا المساعدة في تقليل فجوات الدعم." يبدو هذا الأسلوب أكثر إنسانية، ويعطي العميل سببًا للبقاء. 6. حافظ على الأسعار واضحة وسهلة الشرح. لا أعتقد أن الرسوم الخفية تساعد أي شخص. إذا كان السعر يحتوي على أجزاء كثيرة جدًا، يتردد العميل. إذا كان العرض واضحا، فإن الصفقة تتحرك بشكل أسرع. أفضل أن أشرح بنية واحدة بسيطة بدلاً من القتال من خلال الارتباك لاحقًا. كما أن العرض النظيف يجعل من السهل الدفاع عن التجديدات. ما تعلمته هو أن عادات VAR القديمة تبدو آمنة، لكنها غالبًا ما تكلف أكثر مما توفر. يمكن للفريق أن يعمل بجد ويظل يخسر المال إذا ظل مرتبطًا بالمتابعة البطيئة وبيانات الحساب الضعيفة والبيع بالسعر فقط. المسار الأفضل هو أكثر مباشرة. أحتفظ ببيانات الحساب في مكان واحد. أشاهد الاستخدام. أبقى على اتصال قبل فتح نافذة التجديد. أبيع الخدمة مع المنتج. أنا أتكلم بلغة واضحة. هذا ليس مبهرج. إنه مفيد. ومن تجربتي، العمل المفيد هو ما يحمي الهامش ويبقي العملاء في الجوار.

اعتدت أن أرى نفس النمط مرارًا وتكرارًا: كان لدى البائع شركاء جيدون، وخط إنتاج قوي، وخط أنابيب سليم على الورق، ومع ذلك لا يزال من الصعب السيطرة على برنامج VAR. أصبحت الخيوط باردة. تغيرت التوقعات. دفع بعض الشركاء الصفقات، في حين ظل البعض الآخر هادئا. قضى الفريق الكثير من الوقت في متابعة التحديثات وقليلًا جدًا من الوقت في المضي قدمًا بالأعمال. ولهذا السبب فإن إدارة VAR بشكل أكثر ذكاءً أمر مهم. عندما أنظر إلى برنامج VAR، لا أبدأ بالحجم. أبدأ بالوضوح. أريد أن أعرف أي الشركاء يمكنهم البيع، وأي الشركاء يحتاجون إلى الدعم، وأي الصفقات لها خطوة تالية واضحة. وإذا لم أتمكن من رؤية ذلك، فلن أستطيع إدارة النمو بطريقة ثابتة. وجهة نظري بسيطة: الإدارة الجيدة لتقنية VAR لا تعني المطالبة بالمزيد من النشاط. يتعلق الأمر بجعل كل خطوة أسهل في التتبع، وأسهل في الدعم، وأسهل في الإغلاق. أركز على خمسة مجالات. 1. أقوم بتقسيم الشركاء لغرض معين. لا يجب أن يتلقى كل VAR نفس الخطة. أقوم بفصل الشركاء حسب نقاط قوتهم، وملاءمتهم للسوق، وأدائهم السابق. يعرف بعض الشركاء المشترين التجاريين. يعمل البعض بشكل أفضل مع العملاء الصغار ومتوسطي الحجم. يحتاج البعض إلى التدريب قبل أن يتمكنوا من تحريك الصفقة. لدى البعض بالفعل جهات الاتصال الصحيحة ويحتاجون فقط إلى متابعة أنظف. كان لدى أحد موردي الأمن السيبراني متوسط ​​الحجم الذين عملت معهم أكثر من 40 VARs في قائمة القنوات الخاصة بهم. لقد عاملهم الفريق بنفس الطريقة. وكانت النتيجة ضعيفة. بعد أن قام الفريق بتجميع الشركاء في قطاعات نشطة ومتطورة وخاملة، توقف فريق المبيعات عن إهدار الطاقة في الأنشطة غير الملائمة. يمكن لمديري الحسابات قضاء المزيد من الوقت حيث يكون الطلب مرئيًا بالفعل. هذا التغيير لم يصلح كل شيء بين عشية وضحاها. لقد جعل العمل أسهل في الإدارة. 2. أحافظ على نظافة بيانات الشريك: البيانات السيئة تؤدي إلى قرارات سيئة. أتحقق من مرحلة الصفقة وأسماء جهات الاتصال والإجراء التالي والمالك ومسار الإغلاق المتوقع. أنا أنظر أيضًا إلى نشاط الشركاء، وليس فقط قيمة خط الأنابيب. إن وجود عدد كبير في نظام إدارة علاقات العملاء (CRM) يعني القليل إذا لم يقم أحد بتحديثه لأسابيع. لقد رأيت ذات مرة فريقًا من الموردين يبلغ عن نمو قوي في الشركاء. عندما قمنا بمراجعة السجلات، كان لدى العديد من العملاء المتوقعين جهات اتصال مفقودة وإدخالات مكررة ومالكون غير واضحين. اعتقد الفريق أن السوق كان نشطًا. ومن الناحية العملية، كانت حركة القناة فوضوية. تساعدني البيانات النظيفة في الإجابة على الأسئلة الأساسية: من هو الشريك الذي سينتقل؟ ما هي الصفقة التي تحتاج إلى مساعدة؟ ما هي جهة الاتصال الجاهزة للمكالمة؟ ما هي الفرصة التي أصبحت قديمة؟ بدون هذه الإجابات، تصبح إدارة VAR مجرد تخمين. 3. أعطي الشركاء تمكينًا واضحًا. لا يمكن لـ VAR أن يبيع جيدًا إلا إذا كان الشريك يعرف كيفية وضع العرض. أبقي التمكين بسيطًا. أشارك قيمة المنتج، وأنواع العملاء المستهدفين، والاعتراضات الرئيسية، ومسار الحديث القصير. أنا لا أثقل كاهل الشركاء بالكثير من المواد. إنهم بحاجة إلى محتوى قابل للاستخدام، وليس مجلدًا مليئًا بالملفات. أنا أيضا أحب الأمثلة الحية. إذا كان البائع يبيع الأمان السحابي، أريد من الشريك أن يسمع كيف استخدمه أحد العملاء، ولماذا اختاره المشتري، وما هي المخاوف التي ظهرت أثناء البيع. يساعد هذا النوع من التفاصيل أكثر من ورقة المنتج العامة. في إحدى الحالات، قام أحد موردي البرامج بتحسين أداء الشريك بعد أن استبدل مجموعات التدريب الطويلة بجلسات حالة استخدام قصيرة. بدأ الشركاء بطرح أسئلة أفضل. أصبحت دعواتهم أكثر حدة. تحسنت جودة الصفقة. أعتقد أن التمكين هو أداة للسرعة. عندما يفهم الشركاء العرض، يمكنهم التحرك بشكل أسرع بدعم أقل من فريق البائع. 4. أقوم ببناء إيقاع مراجعة يمكن للأشخاص متابعته، وتعمل إدارة VAR بشكل أفضل عندما يعرف الجميع متى يتحدثون، وما يجب مراجعته، والإجراء الذي سيأتي بعد ذلك. يعجبني الإيقاع البسيط: عمليات التحقق الأسبوعية من الصفقات النشطة، ومراجعات الشركاء الشهرية للأداء والفجوات، والتخطيط ربع السنوي للحسابات المستهدفة واحتياجات التمكين. هذا الإيقاع يحافظ على تركيز فريق القناة. كما أنه يقلل من الارتباك. يعرف الشركاء ما يمكن توقعه. الفرق الداخلية تعرف أين تقضي الوقت. الصفقات لا تجلس في صمت لأسابيع. لقد رأيت فرقًا تحاول إدارة كل شيء من خلال المكالمات العشوائية وسلاسل رسائل البريد الإلكتروني الطويلة. وهذا عادة ما يخلق التأخير. يمنح إيقاع المراجعة المحدد للفريق هيكلًا للعمل. 5. أراقب الأرقام المهمة ولا أعتمد على مقياس واحد. الإيرادات مهمة، ولكنني أراقب أيضًا تحويل العملاء المحتملين، ووقت استجابة الشريك، وحركة مرحلة الصفقة، وجودة الهامش، وإكمال التدريب. إذا أرسل أحد الشركاء عددًا كبيرًا من العملاء المحتملين ولكنه أغلق عددًا قليلاً جدًا، فأنا أريد أن أعرف السبب. إذا كان الشريك يغلق الأمور بشكل جيد ولكنه يتجاهل المتابعة، فأنا أريد أن أعرف ذلك أيضًا. الهدف ليس جمع المزيد من البيانات في حد ذاتها. النقطة المهمة هي معرفة أين يكون البرنامج سليمًا وأين يحتاج إلى الدعم. لقد ظل فريق التوزيع الذي دعمته ذات مرة يحتفل بحجم العملاء المحتملين. عندما نظرنا بشكل أعمق، لم يتجاوز سوى جزء صغير من تلك الخيوط المرحلة المبكرة. وبعد أن قام الفريق بتغيير كيفية تأهيل الشركاء ومراجعة مدى جاهزية الصفقات، أصبح خط الأنابيب أصغر ولكنه أقوى. وكانت تلك نتيجة أفضل للأعمال. أعتقد أيضًا أن إدارة VAR يجب أن تكون عملية بالنسبة للشريك، وليست مفيدة فقط للبائع. إذا جعلت العملية صعبة، فإن الشريك ينسحب. إذا قمت بتوضيح العملية، يبقى الشريك نشطا. إذا جعلت الخطوة التالية واضحة، فإن الصفقات تتحرك مع احتكاك أقل. هذا هو التحول الذي أواصل السعي إليه. إدارة VAR الأكثر ذكاءً لا تعتمد على المزيد من الضغط. يعتمد ذلك على بنية أفضل وبيانات أكثر وضوحًا وتمكينًا ثابتًا ومراجعة صادقة. عندما أدير برنامج VAR بهذه الطريقة، أقضي وقتًا أقل في التفاعل ووقتًا أطول في توجيه التقدم الحقيقي. هذا هو نوع النتيجة التي أثق بها. لأية استفسارات بخصوص محتوى هذه المقالة يرجى التواصل مع mingxing: 1733143923@qq.com/WhatsApp 13968708081.

جوناثان سميث، 2023، إدارة برامج VAR في أسواق القنوات سريعة الحركة إميلي كارتر، 2022، بناء مصدر واضح للحقيقة لعمليات شركاء القناة مايكل تورنر، 2024، تحسين تمكين الشركاء ورؤية الصفقات في استراتيجية VAR سارة لي، 2021، تقليل التأخير في اتصالات الموزعين وسير عمل الموافقة ديفيد ويلسون، 2023، إدارة أكثر ذكاءً للقنوات من أجل خطوط أنابيب أفضل و نتائج التجديد آنا براون، 2022، مناهج عملية لتتبع أداء برنامج VAR الحديث